Leestijd 6 minuten
Geschreven door Marino van Zelst, promovendus Organisatiewetenschappen en postdoc infectieziektenmodellering
Als ik besluitvormers spreek die om advies vragen omtrent organisatievraagstukken, krijgen ze steevast hetzelfde antwoord. “Marino, hoe moet ik het strategische proces beter inrichten?” waarop altijd volgt: “Tsja, dat hangt ervan af. Wat wil je leren?”
“It depends. It always depends.” Mijn studenten kunnen het niet meer aanhoren. In een werkcollege bij het vak strategische besluitvorming speelden we vaak een serious game. Dat is een mooie onderwijstool, waarbij we de realiteit zo goed mogelijk proberen na te bootsen. Studenten kunnen dan experimenteren met die realiteit door zelf keuzes te maken. Het mooie aan een serious game is dat er geen goede of foute keuzes zijn: er is geen vastgelegde uitkomst die ‘het beste’ is. Dit creëert de mogelijkheid om te leren, omdat er geen externe stimulans is om specifieke besluiten te nemen. Na een bepaalde werkgroep raakte ik in gesprek met een aantal studenten en vroeg ik hen wat ze van het vak vonden en wat we beter zouden kunnen doen. Een student zei: “ik vind het vak erg interessant, maar het is extreem complex. Kun je het vak niet wat makkelijker maken?”. Ik was even stil en zei: “dat hangt ervan af, wat is het doel van het volgen van het vak voor jou?” Het antwoord: “Ja, ik zit hier natuurlijk om te leren, duh.” We kaatsten nog wat op en neer en uiteindelijk besloot ik met: “De sleutel is lerend vermogen. Fouten maken mag, fouten maken ga je ook doen. Dat is okay, zolang je er maar van leert.”
De afgelopen tijd heb ik vaak moeten denken aan dit gesprek. Fouten maken mag, zolang je er maar van leert: misschien wel de kern van goede besluitvorming. Een beroemde quote, toegeschreven aan Albert Einstein, stelt dat de definitie van krankzinnigheid is om steeds weer hetzelfde doen, maar andere resultaten te verwachten. Dit begrijpen we allemaal wel. Maar de vraag is niet waarom dit het geval is, want dat is vrij simpel te beantwoorden. De belangrijkere vraag is waarom we steeds weer hetzelfde doen, ondanks dat we negatieve uitkomsten zien en ervaren. Zoiets zagen we ook na de kardinale fout van #dansenmetJanssen. Rutte noemde het een inschattingsfout. De Jonge, na twee weken lang het exponentiële probleem aanschouwd te hebben, formuleerde het als volgt: “De les is dat als je je op onbekend terrein begeeft, dat je dan toch het zekere voor het onzekere moet nemen.” Alsof we van tevoren niet wisten dat de besluiten van 18 juni genomen werden op onbekend terrein.
Het was natuurlijk geen inschattingsfout. De eerste golf kun je duiden als een inschattingsfout: we hadden geen ervaring. De tweede, derde, en nu vierde golf waren geen inschattingsfouten. Het waren bewust genomen risico’s, ondanks de waarschuwingen van vele experts en lessen uit het buitenland. Waarom werden die besluiten dan toch herhaald, ondanks dat de eerste golf ons leerde dat te laat ingrijpen gruwelijke gevolgen heeft gehad (een onderzoek uit Engeland liet zien dat als de lockdown in de eerste golf een week eerder begonnen was, er ongeveer 25.600 sterfgevallen voorkomen hadden kunnen worden[1])?
Hier kunnen we een aantal lessen trekken uit ‘mijn’ vakgebied, ‘performance feedback theory’ en ‘behavioral strategy’ (beide voortkomend uit de ‘Behavioral Theory of the Firm’ van Cyert en March, verplicht leesmateriaal). In het algemeen zien we dat besluitvormers actie beginnen te ondernemen zodra ze lager presteren dan vooraf gestelde targets. Simpel gezegd, in een for-profit context: als je winst lager is dan die van vorig jaar, is dat een signaal dat er iets niet goed gaat. Daarom zul je dus iets moeten aanpassen in de strategie (die dus klaarblijkelijk niet werkt). Deze bevinding is vrij robuust: we vinden dit in veel contexten, type bedrijven, en voor verschillende prestatie indicatoren. Maar uiteraard zijn er ook uitzonderingen. Soms zien we, raar genoeg, dat besluitvormers niets doen wanneer het slecht gaat. Ze persisteren in de huidige strategie en lijken niet te willen wijken van de ingeslagen weg.
Een onderzoek van Audia, Locke, en Smith (2000)[2] laat mooi zien onder welke condities dat gebeurt. In een labstudie tonen ze aan dat disfunctionele persistentie (het doorgaan met een strategie die overduidelijk verkeerd is) ontstaat wanneer besluitvormers tevreden zijn met eerdere prestaties, een groot geloof hebben in de juistheid van de huidige strategie, en wanneer ze informatie van critici naast zich neerleggen. Wat nog interessanter is: de auteurs concluderen ook dat besluitvormers volharden in de huidige strategie wanneer ze in het verleden succesvol waren, ondanks dat de omgeving hard aan het veranderen is. Doet het al een belletje rinkelen?
Een belangrijk doel van het kabinet is om de ziekenhuiscapaciteit beheersbaar te houden. Nu lag het ziekenhuis extreem ‘vol’ in de eerste golf, maar we kregen het virus redelijk snel stuk met de strategie in de eerste golf: het ‘succes’ van de strategie was aangetoond. De strategie begon echter te kraken in de tweede golf: we grepen te laat in, met ijzingwekkende gevolgen. In mei 2021 landde de Deltavariant in Nederland en de strategie van het sturen op ziekenhuiscapaciteit bleek episch te falen met tienduizenden besmettingen, duizenden opnames, en honderden (vermijdbare) doden tot gevolg. Het was geen inschattingsfout: het was persisteren met een disfunctionele strategie.
Een ander belangrijk fenomeen voor het leren van prestatie feedback zijn de motieven om te leren. De meest bestudeerde is ‘self-assessment’: de motivatie om zo objectief mogelijk te begrijpen waarom een bepaalde uitkomst gerealiseerd is. Een andere motivatie, genaamd ‘self-enhancement’, is gericht op het bezien van de zelf in een zo positief mogelijk licht. Als er informatie aan het licht komt waardoor het lijkt alsof we gefaald hebben, verdraaien we die informatie, leggen we achteraf uit waarom het zo ‘heeft moeten zijn’, of verdraaien we de origineel gestelde target die we wilden behalen. Onderzoek van Audia, Brion & Greve (2015)[3] laat zien dat we dit vaker doen wanneer we slecht presteren (duh). Ze laten echter ook zien dat besluitvormers slechter worden in het inschatten van fouten en het beperkt de neiging om veranderingen in de strategie aan te brengen: disfunctioneel persisteren dus. Sterker nog, ze laten ook zien dat besluitvormers, die ‘self-enhancement’ gebruiken als motivatie om te leren, meer geneigd zijn om vergelijkingen te maken met andere organisaties die slecht presteren. Logisch dat we ons dus niet vergelijken met Zuid-Korea, Nieuw-Zeeland, of menig Afrikaans land: we zouden er bekaaid vanaf komen. Opnieuw zien we dit fenomeen terug in de discussie rondom de coronastrategie. “We hadden het niet zien aankomen”, “het was een inschattingsfout”, en al die andere landen zijn onvergelijkbaar, dus mag je onze prestaties daarmee niet vergelijken. Als een politica benoemt dat onze strategie bepaalde gevolgen heeft gehad en we daarom van strategie moeten wisselen, is dit zelfs onbeschaafd. Alles wordt uit de kast gehaald om maar niet te hoeven toegeven dat we persisteren in een disfunctionele strategie, ondanks de belabberde resultaten.
Ik ben niet de enige die de strategie veroordeelt. Er zijn allerlei kwalificaties die gebruikt kunnen worden voor de huidige strategie. Sylvana Simons noemt de strategie onethisch[4]. Matt Cornell, in een vlammend betoog, noemt de strategie eugenetisch[5]. Kamran Abbasi, in een korte editorial in BMJ, noemt het ‘sociale moord’[6]. Wat de correcte kwalificatie is weet ik niet: dat hangt ervan af. Wat ik wel weet is dat de strategie disfunctioneel is en dat de beleidsmakers er toch in persisteren. Zolang het kabinet, en dat deel van het parlement wat deze strategie ondersteunt, wegkomt met het herhaaldelijk maken van ‘inschattingsfouten’ (Afghanistan, anyone?), verandert er niets. En dat is een treurig vooruitzicht, want voor heel veel mensen in dit land, hangt alles ervan af.
[1] Key epidemiological drivers and impact of interventions in the 2020 SARS-CoV-2 epidemic in England: https://stm.sciencemag.org/content/13/602/eabg4262
[2] The Paradox of Success: An Archival and a Laboratory Study of Strategic Persistence Following Radical Environmental Change: https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/1556413
[3] Self-Assessment, Self-Enhancement, and the Choice of Comparison Organizations for Evaluating Organizational Performance: https://www.insead.edu/sites/default/files/assets/faculty-personal-site/vibha-gaba/documents/Audia%20et%20al%202015.pdf
[4] Motie van het lid Simons: https://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/moties/detail?id=2021Z13751&did=2021D29313
[5] ‘Op deze manier opengaan is onverantwoord. Daarom neem ik ontslag’: https://www.folia.nl/opinie/147005/op-deze-manier-opengaan-is-onverantwoord-daarom-neem-ik-ontslag
[6] Covid-19: Social murder, they wrote—elected, unaccountable, and unrepentant: https://www.bmj.com/content/372/bmj.n314
Marino van Zelst is Postdoc infectious disease modeling
aan de Universiteit van Wageningen & PhD kandidaat
aan Organization Studies Universiteit van Tilburg
Er wordt geponeerd dat:
“Wat ik wel weet is dat de strategie disfunctioneel is en dat de beleidsmakers er toch in persisteren. Zolang het kabinet, en dat deel van het parlement wat deze strategie ondersteunt, wegkomt met het herhaaldelijk maken van ‘inschattingsfouten'”
Dat is een mening, die blijkbaar niet door een groot deel van Nederland en een deel van de rest van wereld gedeeld wordt. In dit stuk wordt BIJ1 aangehaald maar een partij als de FvD heeft maar liefst 8 keer zoveel zetels. Ook voor Mark Rutte en de VVD waren de verkiezingen een groot succes. Dus hoezo fouten “De Nederlander” is toch tevreden?
En hoezo “een deel van het kabinet”. Ik denk dat meer dan 3/4 deel van het kabinet actief of passief het huidige beleid steunt.
Daarnaast moet je om fouten toe te kunnen geven ook in je direkte omgeving kunnen kijken om te zien waar het beter gaat. Echt beter gaat het in Europa alleen in Ijsland, Noorwegen en Finland en misschien Denemarken(?). Duitsland, ondanks het feit dat het RedTeam groot fan van de Duitse aanpak lijkt te zijn, is niks anders dan een iets kleinere mislukking dan Nederland wat betreft de coronaaanpak.
Het is dus heel makkelijk om te zeggen dat de rest van Europa “ongeveer” hetzelfde doet als wij. En de Scandanavische landen af te serveren als vanwege de geografische ligging te anders.
Daarnaast wat is op de lange termijn disfunctioneel? Zolang er geen betere vaccins komen die breakthrough cases veel beter voorkomen en die veel beter zijn in het voorkomen van het doorgeven van het virus, en dus tot echte groepsimmuniteit leiden, zullen Nieuw Zeeland en Australie een soort gevangeniseilanden blijven. Een soort corona DDR-en, waar je alleen heen kan als je genoeg geld hebt om de quarantaine te betalen (echt heel duur). Reizen alleen voor de happy few dus. Ditzelfde gold ook een tijd in Europa (Nederland) toen de PCR testen nog net zo duur waren als een vliegticket trouwens.
Persoonlijk ben ik van mening dat de Nederlandse overheid een hele grote fout heeft gemaakt en aan het maken is door het niet breed inzetten van veel betere ventilatie, en dat is ook het enige wat ik aan de hele overheidsaanpak echt niet begrijp.
Prima verhaal. Alleen moet het ‘veroordeeld’ in de laatste alinea met een ‘t’…